Tesla, Gogoro開始不賣車,為何相繼發展「車隊」? 談電動時代的新商業模式

2019年08月05日
專欄作家/果殼
現為自由作家、律師。
​期許自己寫出觀點,看到對話,找到果殼。

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Tesla與Gogoro兩家電動車廠近期都「不務正業」, —在類似時間點建立自家電動車隊,大家都有個疑問,為何不好好賣車呢?

過去,我們以為特斯拉電動車要走高級房車市場,Model X, Model S都是主打這個路線,然而,事實已經證明這是不得不然的策略,因為特斯拉意識到全球電動車充電設備尚未到位,基礎建設也不足,沒有經過特殊的努力,電動車根本無從大規模落地。

Tesla真正的目標

特斯拉實際上是一間「能源公司」,而不是電動車。

特斯拉商業模式

越來越多跡象顯示,特斯拉早已放棄當一個傳統車廠賣車的角色,反而把公司戰略拉向能源公司為主軸,首先,以不惜得罪求全車主的方式 — 大降價來搶客,預估在 2019 年 Q2,全部三款車型(Model 3, X, S)的交車量將季增 51% 至 95,200 輛,創下新高,Model 3 將占全部銷量的 8 成。

出貨的多,比賣的好重要。

讓能源的充、儲能系統大幅擴展,才是特斯拉的終極目標。

賣車只是手段,圖中的商用電動卡車將是擴大生態圈的方式之一,但尚未開始供應。我認為,特斯拉的自動駕駛車隊將是關鍵殺手。

根據媒體報導,作風極端的特斯拉(Tesla)宣告將成立自己的自駕車車隊,馬斯克對自家自動駕駛技術有高度信心,預計明年,只要透過OTA(Over The Air,空中下載)更新,特斯拉的電動車就可真正做到無人駕駛的能力,並預告2020年,將會有百萬「機器人計程車」(robotaxi)上路。

這某程度代表了一件事:特斯拉要放棄賣車了!或至少賣車不會是集團未來獲利主要來源。

Robotaxi是一個無人駕駛計程車隊計畫,如果成真,那可以說人類多數的時間,不需要擺一台車在家中車庫,無人駕駛車隊,可以真正回應所有人類的「乘車需求」,不分晝夜,只要車子到得了的地方即可滿足。無人駕駛車隊的最終目標,是要消滅私家車的存在,把這個使用效率低落的場景掃進歷史。

聽起來很匪夷所思,等同是自己創造一個更強的敵人打自己,把特斯拉好不容易建立起的賣車模式再推翻,但奇怪的事,不只特斯拉在做, Gogoro也跟進。

Gogoro的改變

讓我先談到Gogoro商業模式的改變。

過去我說過,Gogoro初期是採取一種軟硬整合,雖自詡為能源供應商,卻實際跳進電動車市場裡,提供給消費者一台最佳體驗的電動車,讓硬體與軟體完美搭配,成為在電動車市場攻城掠地的利器,打得各家車廠不得不投入資源進入電動機車市場。



Gogoro為了推展自家的能源站標準,自行銷售電動車是必要的發展過程,先前Gogoro努力銷售自家研發生產的gogoro車系,如今,能源基礎建設已經完備,開始往能源事業出發。

Gogoro 最近推出共享機車服務 GoShare。根據數位時代報導:

GoShare 共享機車服務將於今年 8 月中在桃園上線。Gogoro 執行長陸學森表示,這次繼智慧摩托車、電池交換系統後,第三個專案內容「GoShare」,從軟體、車輛、換電系統一手包辦,是全球第一個端到端共享車輛平台服務。GoShare採隨租隨還、以時間計費。明年更計劃擴展到歐洲、澳大利亞和亞洲市場。

一個建立自駕車車隊,一個建立租用的共享服務,兩家車廠,如今看似不以賣車為首要任務,這明顯不是巧合,但問題是為何有此策略?

電動時代的新商業模式

傳統車廠的商業模式很單純:盡量賣最多的車輛給消費者,並從每一台車中賺取收益,維修、顧客關係是售後服務的一環。電動車廠不走這條路。

電動汽車與電動機車最具代表性品牌,一家是美國的Tesla,另一家是台灣的Gogoro,兩家公司的策略不謀而合地走向能源供應模式。

持平而論,特斯拉與Gogoro真正的競爭力已經不是汽/機車本身,例如Toyota、Benz、保時捷都有各自全電動車上市計劃,Gogoro甚至還為Yamaha代工最新款電動機車even-05,真正關鍵的電池專利,多數也落在Panasonic手上。

很弔詭,賣電動車,車卻不是競爭力核心。那電動車廠的核心到底是什麼?答案已越來越明顯,就是能源,以及背後的「能源基礎建設」。

為何新進電動車廠商,有必要修改過去傳統車廠成功的商業模式?

答案很簡單,因為透過網路,有機會賺的更多。網際網路革命帶來了全新的創業潮,我們看到Google、Facebook、Amazon科技巨擘的成功都不是建立在單一產品的銷售利潤,而是建立在使用者社群之上。

因為每個使用者都貢獻了資訊,帶給新進使用者更多價值,也吸引更多使用者加入。例如Gogoro會越來越瞭解車主騎車的一切,包括換電頻率、里程數,甚至行車路徑(從你在哪個換電站換電就能推敲出),進而優化換電系統,當系統越來越好用,又會有更多使用者願意加入。

當產品服務的使用者越來越多,伴隨著商業模式複製到世界各地市場,到達所謂奇點(Tip-point)時,平台價值就會呈現指數型上升。最終,該產業中第一名的平台將變得無可取代,先進者優勢會築起難以撼動的高牆,其價值是第二名永遠追不上的。


這種效應稱為使用者網路效應(User Network Effect)

Google的搜尋引擎、Android手機作業系統、Facebook的社群網站與Amazon的AWS雲端服務,都大大得利於使用者網路效應。

新進的電動車廠商,包括Tesla與Gogoro都想創造出屬於自己產業的網路效應。

在電動車市場,無法完全複製Google、Facebook這種「輕資產型」創業。電動車產業需要有車子,要解決充換電的不方便,因此,需要更多「重資產設備」的投入,來把生態圈建立起來,網路效應才可能發生。今天,Tesla與Gogoro都投入了大量資源在重資產設備上,努力把電動車生態圈的底層建設架起,現在是全力想讓「網路效應」發酵的時間點。

很多人都誤解電動車市場,都拿過去傳統車廠的商業邏輯在解讀,我舉Gogoro為例:

市面上不少分析師說,Gogoro擴大結盟,與其他車廠合作造車,是因為自己單位製造成本居高不下,無法比得過傳統車廠成本的能力。這是可能因素之一,卻忽略了最關鍵的:為了擴大能源網路的滲透率。

從共享車隊Goshare計畫更能看出這點,是否從單一車輛獲得銷售利潤已不是主要目標,而是如何快速獲得大量使用者,並讓使用者高度黏著於服務上才是未來。我們可以看到未來住在桃園的通勤族,開始租用Gogoro來上班,而不是自己買一台機車,既要保養、又要付電費。


複製、擴張、再複製

可預見的未來,兩家電動車廠商會加速進入不同地區的市場,機車因為環境因素限制多,Gogoro應該會集中火力在歐洲特定國家、日本及東南亞。

一如Tesla在美國及Gogoro於台灣進行的,電動車市場開發有三大步驟:
  1. 能源基礎建設的投入,然把過去奏效的商業組合(自產自售、低價搶市、同業結盟、自建車隊)複製,大幅搶佔市佔率。
為什麼傳統車廠無法踏進電動車市場? 因為自有充電站的建設是一項需要耗費鉅資與人力的大工程,集團內部資源有限,光是要燒錢數年廣設充(換)電站,要徹底說服內部人士一定非常困難,所以電動車的政策也很難貫徹執行。

2. 針對市場特性調整,例如Gogoro在歐洲部分地區市場更早主打共享機車模式,而特斯拉在香港特別熱銷是有原因的,除了香港對電動車的資稅優惠外,在2016年的時候,特斯拉在香港已設有75個充電地點,其中10個是「超級充電站」,可以說香港是全球超級充電站密度最高的城

3. 再複製:將成功案例再複製於其他類型相似的市場地區。擴張的速度會越來越快,新增使用者增速也越快,規模經濟效果顯現,其單位客戶的運營成本越來越低。

傳統車廠,包括賓士、BMW、光陽等傳統的老大,在電動車領域開始腳步顢頇。當新進者開始不賣車,成立共享(或計程)車隊,讓電動車滲透率不斷提高,產生網路效應,一來一往之間差距就更拉開了。

在我看來,這些傳統車廠大有重現Nokia、Windows手機作業系統,從落後到消失的既視感。到最後,沒有跟上電動時代的新商業模式,電動車市場老大的領先,會到達市場老二無從追趕的程度。
 
 
 
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