德勤電動汽車報告:2024年製造成本與燃油車持平

2019年09月16日
本文轉載自新浪財經



2022年,電動汽車市場將達到臨界點; 到2030年,整個汽車行業的預計產量比消費者潛在需求高出將近1400萬輛;在不斷變化的電動汽車市場中,企業該如何提升自己的競爭力
 
前言
 
過去兩年裡,人們對電動汽車的態度已經有很大轉變。2017年,全球電動汽車銷量首次超過100萬輛,成為電動汽車歷史上的里程碑。2018年,電動汽車全球銷量很可能也超過200萬輛。
 
面對市場中不斷增加的電動汽車需求,很多主機廠也正在採取不同的戰略,也已經取得了不同程度的成功。隨著競爭不斷加劇,各大傳統主機廠也面臨著來自中國一些新勢力和各地其它新成員的挑戰。
 
我們認為,隨著競爭的加劇,汽車製造商的產能和市場需求之間會有一個“期望值落差”。未來10年內,電動汽車產能會實現實質性的增長,但是汽車製造商的數量不會穩定。如果電動汽車市場供過於求,總會有一些製造商付出代價。
 
我們發現,一個企業能否在激烈的市場競爭中取勝主要取決於以下五大因素:品牌、客戶體驗、生產策略、人才、商業模式。企業可以圍繞這五個方面制定策略,以保持在市場中的競爭力。
 
希望你們會覺得這份報告有一定見解,也希望對你們有所啟發,歡迎評論。
 
——德勤合作夥伴、歐洲西北部汽車負責人 邁克·伍德沃德(Mike Woodward)
 
執行摘要
 
過去的幾年中,電動汽車技術曾被視為邊緣技術。如今,電動汽車市場終於接近了一個臨界點。用戶認知、技術進步、政府干預等諸多因素正將人們的目光聚焦到純電動汽車的普及。
 
德勤估計,2022年,電動汽車市場將達到臨界點。屆時,純電動汽車的擁車成本將與燃油車相近,擁車成本不再是消費者購買電動汽車的第一大障礙。那時候,純電動汽車也將成為新車買家一個現實、可行的選擇。
 
同時,我們也對2030年汽車製造商的產能進行了估算:到2030年,供求之間會存在一個“期望差”。根據我們的估算,到2030年,整個汽車行業的預計產量比消費者需求高出將近1400萬輛。
 
這一“期望差”將對汽車行業產生嚴重影響。為了實現預定產能,研發上的投資、工具和人才的投資都必須得到保障。
 
但是,儘管很多主機廠的電動部門擁有清晰的生產目標和投資戰略,他們也無法確保新的電動汽車業務會與其燃油車佔據同等的市場份額。同樣地,曾經在其它行業取得成功的造車新勢力也不能確保他們的策略是否適用於電動汽車。
 
針對現在市場的預測,電動汽車製造商的數量可能是不穩定的。很多現在知名的主機廠到2030年或者更晚一些很可能就會以破產收場。得以存活下來的企業也必須轉變商業模式。
 
通過與汽車行業高管以及電動汽車項目資深人士進行談話,德勤發現:在電動汽車市場獲勝的關鍵在於以下五個方面:品牌、客戶體驗、生產策略、人才、商業模式。
 
若想在未來的競爭中獲勝,主機廠需要投資和推進電動汽車業務,實行新的商業模式,與一些提供合適技術的公司合作。同時,也要基於產品定位和技術能力,擁有重點突出的長期策略。
 
一些初創公司和新勢力也需要類似的戰略。他們必須在靈敏度、資本靈活性、可靠性、以及其它的行業經驗上具備優勢,才能與傳統的主機廠競爭。
 
電動汽車市場的增長
 
電動汽車市場即將達到臨界點
 
過去兩年是汽車行業備受矚目。2017年,純電動汽車和插電式混合動力汽車(PHEVs)的全球銷量首次突破100萬輛,成為電動汽車歷史上的里程碑事件。電動汽車在全球汽車總銷量中的份額也開始高於1%。從2015年開始,電動汽車市場的份額開始翻倍,純電動汽車的銷量佔據了電動汽車總銷量的三分之二。
 
2018年上半年,全球電動汽車銷量達到了78.3萬輛,到2018年底銷量將達到200萬輛。
 
目前來看,政策和監管為電動汽車增長提供了良好的環境。德勤預計,在這種環境下,不斷增長的客戶需求和主機廠持續的創新和技術投資也將加速電動汽車的部署。
 
我們估計,到2022年,市場將達到一個臨界點。屆時,一輛純電動的擁車成本將與燃油車相當。由於擁車成本不再是購車的障礙,電動汽車將成為任何新車買家的可行選擇。因此,電動汽車在整個汽車市場的份額將開始迅速增長,到2024年將達到10%。


圖表1:全球主要地區每年的電動乘用車和輕型車的銷量銷量會繼續增長

根據德勤的預測和展望,2018年全球電動汽車銷量能達到200萬輛,隨著電池生產成本的下降,2020年將達到400萬輛,2025年將達到1200萬輛。到2030年,預計電動汽車銷量能達到2100萬輛。
 
按照這一趨勢,純電動汽車的比例將繼續超越插電式混合動力汽車。德勤預計,到2030年,純電動汽車將占電動汽車的70%。隨著電動汽車銷量的增長,燃油車的銷量將趨於平穩,從2024年開始明顯下滑。(見圖2)。


圖表2:全球乘用車和輕型車銷量年度展望

驅動變革的兩大關鍵因素
 
德勤認為,電動汽車市場的變革源於兩大關鍵因素。第一,政策和監管。第二,消費者需求。
 
第一,政策和監管
 
燃油經濟和排放標準、財政補貼、城市出行限制等主要政策和監管措施都鼓勵了電動汽車的採用和普及。
 
燃油經濟和排放標準
 
全球主要的汽車市場的燃油經濟和排放標準都已經制定完畢。為了滿足這些強制的措施,電動汽車市場也相應地快速增長。比如,滿足歐盟車輛二氧化碳尾氣排放目標;到2025年,插電式混合動力汽車和純電動汽車占全球汽車總銷量的10%的目標,到2030年占比22%的目標,其中純電動汽車要占電動汽車總銷量的一半以上。
 
財政激勵政策
 
無論個人購車還是企業車輛採購,包括政府補貼、增值稅和車輛登記稅減免在內的財政激勵讓電動汽車變得更具吸引力。在各大企業都在打價格戰時,這些財政措施讓電動汽車的價格更實惠。
 
城市出行限制
 
全球範圍內,大約有20個主要城市已經宣佈了在2030年或更早之前禁止使用汽油車或柴油汽車的計畫。
 
在歐洲,巴黎決定在2030年全面禁止汽車和柴油車進入市中心,哥本哈根計畫從2019年禁止柴油車。從2025年起,倫敦市中心和英國各地的城鎮中心將設立零排放區(ZEZs),牛津市已提議從2026年起禁止所有非電動汽車進入市中心。
 
在亞洲,中國政府長期以來實施了一系列定量配給計畫,包括限制新車登記數量的車牌搖號政策。目前,北京的車牌搖號制度更青睞電動汽車,預計2019年將有60%以上的車牌被分配給新的電動汽車。
 
第二,消費者需求
 
儘管各國政府都在推動電動汽車的普及,但在大多數消費者適應這種轉變之前,仍有許多障礙需要克服。
 
新一代的純電動汽車有很多優點:更強的性能、前沿的技術、安靜的車內環境、低廉的出行成本、獨特的車型設計、更大的車內空間、能在各大主要城市通行。然而,世界各地的消費者仍然對電動汽車一些基礎的功能存在顧慮。
 
圖3顯示了關於純電動汽車的四個最重要的客戶關注點:駕駛里程、成本溢價、基礎設施的匱乏和漫長的充電時間。瞭解這些領域中的技術進步以及不斷變化的客戶期望,能説明我們瞭解客戶的擔憂何時能得到緩解。


圖表3:全球主要市場的消費者針對電動汽車的不同顧慮;左側自上而下分別為駕駛里程、成本溢價、充電時間、電池技術安全性、我想要的車型中不提供純電動的動力總成(例如SUV和卡車)、我喜歡的品牌沒有電動版本

顧慮一:駕駛里程
 
隨著下一代純電動汽車的推出,德勤預計,消費者的“里程焦慮”將成為歷史。這是因為計畫中的新款純電動汽車的駕駛里程可與燃油車相比。電動汽車的駕駛里程還會隨著時間的推移繼續提升。
 
圖表4:全球各大知名品牌下一代純電動汽車的續航里程;該圖表根據企業的公開資料制定下一代純電動汽車里程說明:

優化現有鋰離子電池的化學反應,引進新型電池材料,改善電池的能量密度、充電放電性能和熱性能。
 
電池管理系統的進步也將有助於延長車輛里程,同時提高安全性、延長電池壽命。
 
通過使用新材料、改進電池包設計和優化冷卻系統,提升電池組的能量密度,提高車輛的行駛里程。
 
車輛和電池組的重量不斷降低,電動汽車的里程也將逐步改善。
 
2030年以後新的突破和技術,如鋰空氣、替代性金屬離子化學物質、固態電池技術和高能量電容器,也可能在未來8至10年內提升汽車行駛里程。
 
顧慮二:成本溢價
 
如果消費者能夠克服“里程焦慮”以及對充電時間和基礎設施的顧慮,成本就成為電動汽車普及最主要的障礙。屆時,不同企業間不同的擁車成本和車輛終身成本就成為一大賣點。
 
在電動汽車技術和經濟規模的推動下,純電動汽車的成本會逐漸下降。
 
如圖表5所示,在英國,假設續航里程為400Km,功率為120 PS,純電動汽車能獲得3500英鎊的政府補貼和越來越多的稅收優惠,消費者擁有一輛燃油車和純電動汽車的成本線每年會逐漸靠攏,並於2021年交叉。如果英國政府的財政補貼結束,這一交叉將在2024年實現。
 

圖表5:在英國消費者每年的擁車成本;上圖資料假設車輛每年的里程為7900英里,基於量產的緊湊型車5年的平均擁車成本計算得來,反映出英國消費者在不同年份持有純電動汽車、燃油車的成本變化

顧慮三:電動汽車充電基礎設施的缺乏
 
隨著時間的推移,這一問題會逐步得到解決。首先,下一代純電動汽車擁有更高的里程,能夠滿足消費者從住宅區到工作區日常通勤的需要。第二,未來充電時間會大幅壓縮,極速充電樁可以為更多純電動汽車提供充電服務。
 
儘管這些因素能夠幫助消費者減輕這些顧慮,但不能夠從根本上消除。家內充電設施無法為那些只在街邊停車的汽車充電。同時,在某種情況下,長期的快速或者極速充電會降低電池的迴圈壽命。長遠來看,這也降低了人們對車輛整體里程增長的預期。
 
顧慮四:充電時間
 
得益於電池技術的進步,未來十年,電動汽車在快充站內的充電時間會大幅下降。德勤預計,到2025年,60kwh的電池(續航里程約為322公里)充滿到80%的時間將會縮短到30分鐘。這一時間大部分消費者表示都可以接受。
 
製造業格局也在改變
 
政策、成本、駕駛時間、電池技術、不斷改善的基礎設施都將使純電動汽車變得更具吸引力。屆時,整個汽車市場也會有所回應。下一階段,德勤將探索製造業新格局的改變如何迎合不斷增長的電動汽車需求並達到足夠的產能。
 
電動汽車市場的供給側
 
主機廠對市場的回應
 
全球幾乎所有的主要的主機廠都已經宣佈了針對電動汽車市場的宏偉計畫。根據他們已經公開的計畫,德勤對2030年全球的生產目標進行了估算。根據德勤的預測,到2030年,電動汽車(主要是純電動汽車)的產量能達到3500萬輛,如圖6所示。
 

圖表6:全球主要的主機廠和新勢力的電動汽車產量預測

一些汽車新勢力也給現有市場玩家帶來很大威脅。這些新勢力的市場份額總和會佔據全球電動汽車市場最大的份額,其中大部分來自中國。
 
對於製造商而言,產能預測是一個重要流程。為了滿足2030年的產能需求,他們必須在工廠、工具、設計、創新和人才等方面大舉投資。即使是在初級階段,如果不能做出正確的預測,製造商們也會虧損很多錢。
 
預期差的出現
 
未來十年,由於很多主機廠都計畫大幅增加電動汽車的產量,潛在汽車製造商的數量很不穩定。根據德勤的分析,到2030年,汽車行業的產能將比需求高出1400萬輛。這種供需差還會持續擴大,如圖表7所示。


圖表7:電動汽車:市場需求和行業供給

考慮到當今的產能預測與投資金額密切相關,錯誤的預測將會對整個行業產生嚴重的影響。考慮到這些因素,很多有影響力的主機廠在2030年以後還能否維持業務還很難說。很多電動汽車初創公司也很可能難以生存。
 
另外,那些能夠活下來的企業無疑也將面臨一些商業模式的重要轉變。
 
為了能在不斷變化的汽車市場中存活下來,主機廠必須調整自己的戰略。新勢力也必須攻克一些關鍵的障礙。下面,我們將評估企業能夠獲得成功的五個關鍵方面:品牌、客戶體驗、生產策略、人才、商業模式。
 


對行業的影響
 
傳統主機廠在準備推出多種款式的電動車,以此來滿足消費者的需求,達到監管要求。然而,他們也面臨著來自於區域性的廠商、初創企業和非汽車公司的挑戰。
 
從本質上來說,為了滿足不斷演變的行業需求,任何想要在電動車市場成功的企業都要做出一些基礎性的考慮。
 
我們已經確定出一家企業想要取得成功需要具備的5大方面的能力——品牌、客戶體驗、生產策略、人才和商業模式。但是,根據不同的市場定位,各企業對每項的要求也有所不同。在某些領域,主機廠比新勢力的優勢明顯,但在某些領域,新勢力有更多的靈活性。
 
品牌—打造一個有辨識度的電動品牌
 
市場中現有主機廠的優勢之一就是有客戶基礎和進軍全球市場的能力。另外,很多主機廠都具備獲得客戶信任的有利條件。
 
但是,諸如此類的優勢對新勢力來說是個挑戰。在汽車市場打造品牌,安全可靠性是極其重要的一項內容,就算換成電動車也不會因此減弱。不得不說,主機廠能給出優秀的安全性記錄,而新勢力連造車的記錄都沒有,兩者之間存在本質差別。
 
然而,依靠現有品牌和影響力存在風險。環境和可持續發展是電動車的賣點之一。而沒有新能源信用的主機廠(特別是一些之前因排放測試出過負面報導的企業)也許想讓自己的電動車產品與核心品牌被區別對待。主機廠不得不謹慎評估其現有品牌在電動車市場的價值。如果其新能源信用未達標,繼續使用現有品牌策略的結果也許只是浪費時間和資金,白費功夫。
 
對新勢力來說,瞭解品牌定位同樣重要。一些企業很幸運,已經在其它領域建立起品牌形象與聲譽,獲得了顧客的信任。對於缺少此類信用的企業,專注於電動車核心賣點,如可持續發展、技術創新和安全性將是打造成功品牌的關鍵。
 
客戶體驗—利用售後信用資本
 
不管是在銷售過程、駕駛體驗,還是後市場中,客戶體驗一直是,也將繼續是汽車市場裡的一項決定性因素。
 
電動車製造商間的汽車新技術競爭很有可能與燃油車的競爭模式相似。然而,有一個環節是競爭的關鍵,也是電動車挑戰的特別之處,那就是售後。
 
純電動車在技術上比燃油車更簡單,保養次數也更少,但用於保養、維修的設施會更複雜,對安全性的要求和成本也更高。
 
用於電動車的服務專案複雜度成為新勢力們的很大障礙,因為他們沒有相關經驗或者用於客戶服務的投資。對於沒經驗、不建立經銷商協議的新勢力來說,一個有用的策略就是與協力廠商機構合作。然而,即使是協力廠商,也有可能在成本和電動車服務複雜性之間掙扎,這突顯了擁有更大經銷商網路的主機廠有了明顯的優勢。
 
生產策略—全區域建立強大的電池合作
 
製造電動車需要的機械部件相對較少,但它需要更多新式電動和電子設備,其中包括最為昂貴的電池部件。如果主機廠不打算自己生產電池,那想要生產環節順利進行就需要與電池廠商達成強有力的合作。
 
沒有這種合作,主機廠(大多數初創企業也是如此)就不得不被迫接受“現貨供應”模式。這有可能嚴重影響其電動車的設計和性能,最終,產品上線也因此受到影響。
 
德勤預計,一些新勢力會從電池行業跨入電動車領域。這些公司的電池生產優勢明顯,但也將面臨另一方面的挑戰,那就是要決定是否對車身和內飾的製造、設計進行投資,或者是否接受“現貨供應”的解決方案。
 
電池組運輸不便,而電池是車輛組裝的必要一環。然而,如今大量電池生產地位於亞洲,也就是說,主機廠越來越多的依靠亞洲的電池廠商。
 
電池的生命週期也是個問題。任何想要進入電動車市場的企業都需要考慮電池報廢、重新使用或迴圈利用的成本。雖然有一些組織有能力吸收這部分成本,但大多數廠商不得不考慮建立起合作關係,找出帶給電池組的“第二次生命”的機會。這包括內外電網能量儲存或服務、國內能量存儲或再生產。
 
對主機廠和新勢力來說,電池生產和後續使用意味著要與電池供應商和組織建立更深層次的合作關係,這樣才能讓電池獲得再利用的機會。有能力的製造商應該考慮就近生產電池。這意味著要調研當地電池製造商,甚至是在內部進行電池生產、報廢或迴圈利用。雖然這會增加成本,但最終能夠實現更好的整合,擴大企業整體價值鏈的實力。
 
人才—投資專業技術
 
向電動車轉型需要主機廠和新競爭者持續不斷地進行人才投資,這項人才爭奪中,主機廠想要留住具備行業知識的員工變得很艱難,而初創企業正嘗試從主機廠“竊取”有經驗的高層管理者。
 
儘管自動化使效率變得越來越高,汽車製造仍是一項勞動密集型工作。在歐洲,汽車行業有340萬個高技能職位,占歐洲製造業就業的11.3%。
 
除了這些高技術員工之外,設計和製造電動車還需要持續吸納新人才。電池的研發也要求主機廠擴大其工程師在相關知識方面的廣度和深度。電動車轉型需要更多技能工程師,他們既要懂化學,又要有電動和機械方面的技能。這類人才比較稀缺,一般要求的工資也很高。
 
對主機廠來說,建立高水準的團隊越來越難,因為那些具備工科背景的學生在畢業後,越來越多地選擇去初創企業工作。
 
人才投資的水準根據製造商想要在多大程度上生產車輛而定。一些新勢力選擇跳過這一項,直接選用“現貨供應”方案,而主機廠正在尋找複製燃油車製造流程的方法。他們都在找尋獲得更多電池設計控制權的方法。這就需要他們在設計、電池製造、整合、或者與其他企業合作方面進行人才投資。
 
商業模式—打造和擴大生態系統
 
客戶想要一種不同於傳統的商業模式。越來越多的人正在尋找不同於以往的靈活、舒適、經濟性的移動出行方式。比如,選擇“使用權”而不是持有權。新勢力在這方面比傳統的、缺乏靈活性的主機廠更有優勢。沒有經銷商關係或技術上的商業協議,汽車市場裡的初創企業能從頭做起,用新業務模式建立客戶關係。
 
儘管新勢力可能有優勢,但以客戶為中心的創新型商業模式將是在電動車市場成功的關鍵。瞭解客戶的“痛點”,提供創新解決方案,這對主機廠(如果能更靈活)和初創企業(如果能獲得市場信任)都是機會。舉例來說,由電動車廠商和公用事業公司合作或組成聯盟的新商業模式,可能會給購買電動車帶來不一樣的電費選擇。
 
得益於汽車行業的變化,汽車行業向電動車轉變給了每個競爭者機會,讓他們可以測試、改善汽車所有權模式,並最終應用到未來的出行之中。很多購買電動車的車主可以被看作是新技術的早期體驗者。用他們來對未來市場進行測試能給企業提供寶貴的洞察力,並用於未來商業模式的設計與改進。
 
下一步怎麼走
 
不少車企已經在電動車市場取得了重要的進展。不論是老牌廠商, 還是初創企業都在研發新技術,增加電動車續航里程,減少充電時間,提高效率,降低生產成本。這使得原本一些影響消費者購買電動汽車的障礙得以清除。
 
然而,接下來的十年裡,製造商將面臨更多潛在的挑戰。電動車的預期產量與消費者的潛在需求之間的期望值差距是這個領域裡存在的一大威脅。所以,任何想在電動車市場獲得成功的企業,必須謹慎對待業務。目前來看,以下這些關鍵問題企業領導應該要瞭解。
 
品牌
 
顧客是否會把我們的品牌與電動汽車聯繫起來?如果不能,是否已經制定了策略,打造出一款有辨識度的電動品牌?
 
使用(已有)品牌的知名度來擴大消費者對其電動車的信任,是否能使利益最大化?
 
如果我們沒有客戶基礎或汽車品牌基礎,我們要如何獲得目標群體信任,並打造令他們感到興奮的產品?
 
客戶體驗
 
我們要給客戶打造怎樣的電動車體驗,又要通過何種方式使用現有專業技能實現這一目標?
 
能否利用現有售後資源與合作(比競爭對手更好的)服務顧客?如果不能,我們的現有資源能否適應新的形式,或者我們是否將其移除?
 
如果我們沒有客戶基礎,影響電動汽車客戶購買的主要因素有哪些?
 
人才
 
我們具備哪些技能,不足在哪裡,要制定什麼改進計畫?
 
需要進行哪些投資,並獲取哪些資源來支援我們的生產策略?
 
生產策略
 
為了對電池開發提供支援,需要哪些現有的研發能力和內部技術?是否足以支撐我們車輛的性能和設計預期?
 
如果沒有,或者不想實現電池的內部生產,我們有哪些供應商?為了確保供應,能否加強合作?
 
供應鏈上還有哪些環節需要我們進行垂直整合(自己來做),哪些可以外包?
 
為了進入並搶佔部分中國市場,我們是否已經有合作或聯盟的策略,如何有別於其他市場上的既定策略(如果有的話)?
 
商業模式
 
對已有客戶群體,我們要以何種速度促進從燃油車向電動車的轉變?
 
我們的電動車策略將如何適應正在變化的移動出行方式?
 
公司能否利用電動車作為跳板成功進入其他領域,包括自動駕駛汽車和共用汽車?
 
我們的組織架構是否能夠圍繞電動車產品進行創新和開發更多服務?
 
哪些合作有可能支持或補足我們的電動車業務模型?除了製造,我們還有哪些環節想要在內部完成?
 
德勤認為,企業想要實現他們的電動車策略,上述5大方面將是關鍵。然而,如有需要,他們的電動汽車策略需要與現有汽車業務、車聯網、自動駕駛和共用方面的策略密切配合。
 
主機廠和初創企業都面臨著越來越激烈的競爭,終將有一部分企業會被淘汰。想要成功,讓客戶滿意從始至終都不可或缺,但單靠這一點還不夠。為了在電動汽車市場中成長壯大,製造商需要明確自己的能力與不足,並專注於建立起戰略合作關係或聯盟,這是應對不斷變化的電動汽車市場的一種整合的、創新的、靈活的方式。